律所如何留住人?这本身就是一个伪命题!

前不久,在一次聚集了20多位律所主任和团队负责人的封闭交流会上,一个问题引发了大家热议,在场的每个人,都好似被…

前不久,在一次聚集了20多位律所主任和团队负责人的封闭交流会上,一个问题引发了大家热议,在场的每个人,都好似被击中了痛点。这个问题是:律所应该如何留住人?大家为什么会痛?
 
主任A:悉心培养3年,手把手带着。所有好业务、好客户,都愿意拿来给他练手,一切深造和提升的机会都给他,最终却另谋高就。
 
主任B:铁打的营盘,流水的助理。一个又一个,永远破不了“律届黄埔军校”的魔咒。经常被朋友嘲笑,你不是律师,你是律师的老师。
 
主任C:关于留人,我没少花心思。做培训、调薪酬、搞氛围,能想的招,我都试过了。结果,最活跃的那个律师在离开时,还不忘满怀感激地说一句:咱们所,哪都好,真的。最后,拂袖而去。
 
……
 
 
在讨论这个问题时,似乎每个人都有苦水要倒。说到激动之处,恨不得咬牙跺脚,颇有吐出老血之势。真的有这么痛吗?一定有 !但到底又是哪里不对呢?问题不对 !
 
在我看来,律所如何留人,本就是非常典型的伪命题。当所有人都遇到了某个问题,却长时间没有找到真正的解决方案时,很可能它就不是一个真问题。
 
今天,我打算说说自己对此的理解。
 
02.
 
律师到底是一个什么样的群体?
 
律师是提供专业服务的人群,这类人群通常有三个特点:传统手艺人观念,不喜欢被管理,与组织互赖性弱。
 
1.传统手艺人观念
 
律师非常注重专业性,也常常将自己比作“匠人”。匠人都是靠手艺吃饭的,所以,生怕自己拿出的“东西”不好,会不断追求极致。
 
他们非常关注“专业”,也因此,有着极大的“能力陷阱”,很难跳出自己的专业视角来关注大局。这也就意味着,绝大多数深究专业的律师,喜爱特立独行,不愿合作。
 
2. 不喜欢被管理
 
律师这个群体,崇尚自由,愤世嫉俗、世事洞明。从开始报考“法学专业”时,大多数人就是想要为自由而斗争!
 
在对待被管理这件事儿上,深感厌恶。
 
有位律所的管理合伙人曾和我讲,他最烦的就是开会,这一群律师都有怀疑精神,永远是对新想法会挑刺,在小事情上达成一致意见都是相当困难的。
 
3.与组织互赖性弱
 
让我先抽离出来,说点理论,一个组织的稳定,是由组织内部的互赖性决定的。
 
一般而言,互赖关系表现为三种:
 
① 并列型互赖
 
如果是在一家企业,这种并列型会表现为不同的事业部,比如,我原来的老东家盘龙药业,有处方药和OTC药品等不同的事业部。他们相互之间,处于一种并列关系,彼此没有多少配合,技术上也没有太多互相联络的需求,各自的业务,独立完成。
 
② 顺序型互赖
 
简单讲,即一个部门做的不好,后面一个部门就会受到影响。对于企业而言,比如,部门A需要人,但人力资源部门B始终招不来人,企业的工作就会很难进行下去。
 
③ 交互型互赖
 
每一个部门的工作,都需要和其他部门保持紧密联系否则很难把工作做好,各个部门之间需要高度协调。比如,企业中的生产部门和质量部门,有生产就必须有质量监督人员在场,进行抽检,出具报告。
 
 
以上这三种互赖型关系,实际是层层递进的,互赖性越强,组织依附性就越大。
 
对于律师而言,客户是自己找的、事儿也是自己办的,不少业务完全与律所其他人不存在顺序型、交互型的互赖关系,只可能存在并列。甚至,还会出现客户冲突的情况。
 
这就决定了,律师的组织互赖性非常弱。
 

 
所以,结合律师群体的这三大典型特点来看,想要根本性解决律所留人的问题,无非只有两条路:要么律所是“非正式组织”,要么成员是“非传统意义上的律师”。
 
非正式组织,我们称之为平台,指构建一个服务于律师、支持鼓励独立律师和团队律师的组织。对于平台而言,其与行政、运营团队才是组织关系,和律师之间则是合作关系,甚至是服务提供方与客户的关系,最通俗的比喻是,国家与民营经济。
 
非传统意义上的律师,我们需要在互赖性上下功夫,指在内部构建一个极强的并列型(各分支机构)、顺序型(开拓部门、客户部门、诉讼部门等)、交互型(各个自由组合的项目组)的组织。
 
认同这种模式的律师,一定本身就不是传统型律师,他们接受自己实现人生价值的方式可能并不完全是法律专业,很可能在客户资源、组织管理等方面。
 
事实上,目前以这两种形态存在着的律所,目前都发展得不错,反倒是那些处在中间地带还未清晰定位的律所,会时常不知路在何方。这样的现状也是目前律师行业的多数派,到底该怎么办呢?
 
03.
 
让一切都有替代性
 
什么意思呢?
 
记得在那天的讨论中,一个观点简直让我醍醐灌顶——
 
“大家为什么纠结留人呢?你应该转过来想,假设他三年之后一定会走,怎么走,会对律所/团队更有利?”
 
这才真的是一个好问题啊!
 
往往我们面对如何留人这种难题,实则我们都是处于极其被动与不确定中的。如果我们从最开始就能将问题转变为——如何让人的离开不造成那么大的影响呢?这样,问题就变得更主动与确定了。
 
答案清晰可见:让一切尽可能都有替代性!也就是说,我们的律所或团队,要培养的是组织的可复制能力。
 

 
在这里,我想举一个麦肯锡的例子——
 
律师业与咨询行业一样,都是服务业。理论上讲,服务业都很难做大,它的人身依赖性强,每一个单独交付都需要大把时间。我办理10个案子或许可以,但同时办理100个案子一定不行,这就导致了“边际交付时间”非常高。
 
对于麦肯锡而言,在全球44个国家有80多个分公司,共拥有7000多名咨询顾问,如何保持同样的服务水准?这背后有两个核心原因:
 
1.案例库
 
麦肯锡用自己的经验和智慧,帮助了许多公司定战略、做管理。效果不错,在征得客户同意的情况下,把成功案例放入自己的案例库里。
 
如果未来有一天,要是有其他客户遇到类似情况,便可以用这些被验证有效的方法去解决。
 
2.方法论
 
麦肯锡和很多咨询公司都在干一件事儿,就是从过去的咨询经验中进一步分析,并提炼方法论。比如,MECE法则、BCG创造的BCG矩阵、波特的五力模型等等。
 
有了这些可复制的方法论,再从斯坦福、哈佛等名校,招一些对商业管理有基础了解、聪明又优秀的年轻人。
 
麦肯锡从看上去不可复制的服务中,萃取出两个真正可以复制的核心一个是“经验”、一个是“方法”,实现了组织的壮大。
 
这些对我们有什么启发呢?
 
04.
 
不留人,要留“脑”
 
同理,律所也是一样,能否培养出可复制的核心能力呢?能。
 
我举一个比较极端的律所例子,这家律所是“非传统意义上的律师”典范,几乎实现了“不担心任何一位律师离开”。为什么?因为客户都是律所的,同时,律师的业务都有替代性。
 
1.不断做增量
 
这家律所,从律师的招聘、培养、离职,都是在做增量。
 
举个例子,招聘时,律所会出非常具体实操的笔试题目,比如:免费的常年法律顾问,应该提供哪些服务,能够最优化律师成本?请列出服务模式和内容,同时说明理由。
 
两个小时后,面试者出了一个方案。
 
等第二个面试者来的时候,笔试题目改为:这是我们计划做的一个免费常法产品的思路,请提出不少于5点问题,并说明调整方案。
 
第三个面试者….等等。
 
这一套组合全下来,人还没有招到,「常顾产品」已经做好了。
 
 
在培养青年律师时,每一次都要求大家写培训改善方案,被选用的方案会得到一定的物质奖励。
 
离职前,一定会面谈和提出离职建议的邀请,都是相当具体的问题,而这些都是在为组织不断优化做增量,从而沉淀组织价值。
 
2.坚持知识管理
 
① 知识数据
 
为了留存知识数据,这家律所独立开发了一整套系统:从客户管理、案件管理、案件协作、OA管理、财务管理等,从接触客户到获得薪酬,全部记录都在系统上留存。
 
因为律师都是授薪制,基本工资不低,所以,律所有权要求大家必须录入。甚至,夸张到每天的日志与出勤挂钩,你不来律所不要紧,但你不写日志,就没工资。
 
印象比较深刻的操作是,每一个诉讼律师去法院立案,回来之后,都要在系统中对法官的画像进行记录:姓名、性别、性格、形象描述、是否好说话、沟通的话术等等。之后,任何一个所内的律师去这个法院,都会一目了然。
 
② 方法论
 
为了形成方法论,这家律所成立了知识研究院,专门从案件中找规律和共性,提炼出对应方法。比如说:实际对手定位论、六边关系论、案件走势论等。
 
正因有了以上这些组织上的管理动作与管理工具,新进律师对业务和客户的了解,会非常迅速。方法论的模型越多,组织成长速度就越快。
 
培养增量思维,坚持知识管理,实则都是在帮助组织留“脑”。对于那些律所管理者、团队负责人来说,与其苦苦留人,不如坚持留“脑”。
 
05.
 
我们知道,以上例子中那些近乎极致的事儿,并不是每个律所都能真正做到的。
 
但是,如何将每个案件的经验留存下来,每位人才身上的优点继承下来,是律所和团队必要考虑的问题。
 

 
 

 
最后,我们来一起总结一下:
 
1. 律所如何留住人,这个长期无法得到解决的共性问题,本就是一个非常典型的伪命题;
 
2. 想要根本性解决律所留人的问题,无非只有两条路:要么律所是“非正式组织”,要么成员是“非传统意义上的律师”;
 
3. 我们的律所或团队,要培养的是组织的可复制能力。让一切尽可能都有替代性吧!
 
4. 与其苦苦留人,不如坚持留“脑”。

关于作者: wenlaw

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