当律师的你核心竞争力是什么

分析竞争力要细化 所谓竞争力,就是指别人没有你却有,或者别人虽然也有但与你差距很大的地方。要打造竞争力,首先要…

分析竞争力要细化
所谓竞争力,就是指别人没有你却有,或者别人虽然也有但与你差距很大的地方。要打造竞争力,首先要找出一个团队的优势所在。但在分析团队竞争力时,需要细化到具体的竞争点,强调“点”而非“面”。比如,我们不能说我擅长公司法务,我们很专业,这些并不足以形成竞争力,而是要进一步深入。细剖在与同样也很“专业”的同行面前,我们有什么更强的地方。

以方图为例,团队的“调查取证能力”在客户和同行中都是比较受到认可的,这个就可以成为我们的竞争力之一,而不是我们“专注于疑难知识产权诉讼”,那是定位,不是竞争力。
找出团队的竞争基因
任何团队都是有他的竞争基因的。找到核心竞争力后,要进一步分析。为什么我们能在这一方面做得比较好,原因何在?找到原因,才能升华。每个团队都有自己的竞争基因,就是从团队成立之初可能就已有雏形了。“调查取证能力”能够成为方图的优势,是因为我们早年还没有成立律所时,合伙人就干过调查取证的业务。调查取证经验是从10年前就开始逐渐累积的。我在团队因为是从律师助理做起来的,早年经常到各个省份出差,办理公证、工商投诉、与公安部门打交道等。再后来成为团队的合伙人,与一般只是做诉讼工作的律师相比,对于调查取证的基础事务自然是更为熟悉。由于合伙人有较多的调查取证实务经验,对于如何开展调查业务、培训调查员、建立系统的调查取证制度,自然就更有心得。
自己的竞争优势如何转化为团队的竞争优势。
前面说到方图的合伙人有调查取证基因。但是合伙人有不代表团队有,如何能把合伙人会的东西辐射到整个团队,形成团队的竞争优势,这既有历史的客观因素,也有人为的主观选择。

最初我们有培训律师助理办理调查取证,但对于难度系数非常高的案件,还是需要合伙人自己去做。在2013年办理的一个刑事案件中,由于要调查犯罪嫌疑人工厂和仓库实在是难度太大,案件推不动,我和陈律师多次前往当地调查。其中有一次特别印象深刻,我们一共去了4个人。我带一个实习律师去对方的贴牌加工厂拜访,和犯罪嫌疑人去茶楼喝茶。陈律师带着另外一位同事,在茶楼下蹲点,等对方下来后跟车。如此种种,循环数次,终于踹破了对方三个侵权工厂,入刑十余人,是办理得比较成功的重大刑事案件。

虽然这个案件的结果比较理想,但也引发了我们团队的反思。一个案件调查取证工作需要合伙人或骨干律师亲自全程参与,这个成本实在是太高了,倘若合伙人常年奔赴调查第一线,团队要想大力发展谈何容易。

之后,我们在调查人员的招聘和培养上做了很大投入,逐渐形成了现在的“1+1+1”模式,即合伙人统筹、主办律师跟进、调查员前线作战。同时,注重对律师助理调查能力的培养。与别的团队有所区别的是,在我们团队,律师不仅仅是要会办案能开庭,还要能进工厂取证。新来的律师助理,基本上都要去侵权重灾区转上几圈。

同样,合伙人开庭能力强,能办好案件,这不算什么有力武器。因为你再厉害,也只是一个人。能够让一个团队的多个人都能冲锋上阵,那才是真正的竞争力。从某种程度来说,我们制定各种案件制度,形成流程,反复培训,其实都是在致力于将某个人的办案能力嫁接、辐射到整个团队。所以,一个团队的负责人,不仅是要尝试新领域、迅速提升技能,还要不断思考,如何将你所知、所得、所掉的坑,让团队其他成员都吸收,并养成工作习惯,而培训或制度都只是手段,不是目的。长此以往,就会形成团队共享、技能迭代、新人迅速驱同的良性循环,并且这种文化很坚固,不容易被破坏。
各个竞争点要串联起来,形成系统
要想把知产诉讼作为核心产品,仅调查取证一个竞争点当然不行,还要有过硬的案件分析、证据组织、开庭、文书撰写能力等。所以在诉讼中关键的据点上都得下苦功夫,也许有的据点更强,有的会稍微弱些,但必须缺一不可,在各个点上都有较强优势,才能串点成面,形成系统。

如何让竞争力系统化?我个人建议可以制作一张“竞争分析地图”。首先,把你潜意识觉得团队比较有竞争力的版块列出来(其实有时往往可能是自己想做的版块,而非优势所在)。然后再把这一版块中的几个重要据点罗列出来。假设是这个版块是“知识产权诉讼”,那它相应的据点就是:法律关系分析、诉讼策略制定、调查取证、证据组织及呈现、庭审、法律文书、诉讼经验。设定每个据点总分为10分,给每个据点进行打分。
通过上述两个模型的比较,我们可以看,模型一的团队在各个环节,已较为成熟,完全有能力在各个据点上齐头并进,接下来要做的就是在最高分的调查取证和证据组织进一步精进,同时补齐诉讼策略制定,团队的核心竞争力已经成型。

模型二则更倾向于应当届定为初创型知产团队。这样的团队,要想在多个据点齐头并进,难度很大,必须有所取舍。首先,要在几个重要据点中再次筛选,选择最重要、最不可丢失、最能切入的据点下功夫,比如诉讼策略制度。其次,对于虽然重要但短期无法切入据点,就要寻找替代方案,比如在调查取证方面与他人合作。第三,对于自己稍有优势的法律分析、庭审、文书,则需要分析优势所在,与同行竞争者相比有什么点可以进一步突破,不断精进,由此逐步串起各个据点,形成系统化。

这样的模型不仅可以作为自己团队的分析,同时还可以作为与其他团队的比较。与其他团队比较时,执业区域、服务客户、收费模式、人才架构等,这些非法律以外因素也应列进来,如此能够更加清晰的判断和了解自己,以及了解市场。

当律师的你核心竞争力是什么

数据说明一切,具体的数据比较,可以规避感性认知的错误。可以更加清晰自己团队在整个大环境下,位居何种位置,优劣何在。在与相同层级的竞争者进行比较时,可清晰自己团队需要学习和改进的方向。

个人竞争力

团队竞争力不等于个人竞争力,二者是互相成就的关系。除了思考团队竞争力外,还要着重培养个人的竞争力,这是我们立足于团队,立足于职场的基础,也是发展的阶石。

团队内,清楚自己的位置
律所的紧密型团队人数一般不多,清楚自己在团队中的位置并不是难事。只要把所里的人事铺开来看看就会很清晰。在了解了自己的位置后,就要观察同一位置的其他人。假设你是合伙人,那你要思考其他合伙人的优势在哪里,自己的优势又在哪里?不要说自己没有优势,哪怕你的合伙人办案、营销、管理都很强,他一定还有力所不能及之处,你可以在该空白处强势补位,打造你的不可替代性(前提是你至少对空白处的业务还是有一定兴趣或能真培养兴趣的,若是厌恶,不必勉强。)再进一步精进和跃迁。

所谓竞争,就是把多个人放在一起,按一定的标准进行比较,选出优胜的那个。在评估个人竞争力时,同时需要细化,而非拍脑袋决定。上述团队比较的模型同样可以用于个人竞争力的分析。列出重要数据,将你和比你优秀的那个人放在一起,进行逐项评分,你就会很清晰地知道,他比你强在哪里,你要从哪些方面努力,以及你的优势又在哪里,是否可以弯道超车。清楚自己,也清楚别人,才能不狂妄、不沮丧、不慌张。

抛开团队看自己
“不识庐山山真面目,只缘身在此山中。”看事情除了着眼团队,还得放到整个市场来看。你在团队中的不可替代性,在脱离这个团队的情况下,放到其他队伍中,是否也能适用。如能,这才是自己的核心竞争力。若不能,那可能是你忽略了平台的力量,放大了自己的能力,或者团队运作模式太独特,不具有可复制性。如此,并需要谨慎评估自我培养方向是否正确。反之,那就拼命加持,在团队中不断锤炼自己,提升业务能力。

不必死守现有竞争力
事物是不断发展的,企业和个人也是一样。不必死守你觉得很重要的竞争力,因为今天你觉得很了不起、很重要、秘不可宣的东西,换个赛道,这点秘密武器则是小巫见大巫。老实说,我每一两年总会有觉得到“瓶颈”的感觉,想去尝试新的领域。对于自己手头负责的版块,不是想死死抱住,反而很想丢出去,想要尝试新的挑战。但有时候,要么觉得自己在现在版块做得还不够好,不敢喊口号,说我要攻占对面的山头;要么找不到人接手,不能潇洒挥挥手。有时休息时,想想可能去企及的新领域,热血沸腾,回顾手头工作,又只能躬身继续。是忍耐、是坚持、是蛰伏、也是成长……

想触及新的星空,又放不下手头事务,也没有信心喊口号,那就不动声色地改变。举个例子,假设你现在是一位办案能力很强的专业律师,想要塑造自己的营销能力,把自己打造成一位营销型律师。如果你贸然跟合伙人说你要转型,不办案件去跑业务,显然是不合时宜的。又或者直接辞职去挂靠,也是缺乏耐心和思考的表现。

建议正确的做法是:
首先,观察你身边的营销型律师,比如你的合伙人,他们是如何思考、定义营销这件事的?他们对于营销做了哪些版块的工作?是每天出去拜访客户,还是有相关业务版块来共同形成营销的系统?他们从战略上做了哪些营销的策划,又在日常工作中做了哪些具体的营销事务?

其次,分析你身边的营销型律师,你认为他做得好的地方和不好的地方在哪,如果是你,在哪些地方你可以做得更好,哪些方面你是根本不可能做到的?比如,如果你的合伙人很聪明、有好的机缘获得了客户基础、又比你勤奋,还有好运气,那你就要思考自己能否做到那一步。进一步寻找可复制的模板,找到你可以直接模仿、学习的点。

时代是不断发展的。前浪有前浪的基础和运气,后浪也有后浪的不俗和机遇。了解前辈的经验,只是为了取其精华和预知风险,倒不必完全照抄和裹足不前。当你知道自己最可能呈现的结果和最可能遭受的风险后,你可以选择是在保证业务能力正常发挥的情况下,同步尝试客户营销,或是强势转型。经过深思熟虑地分析,相信哪个选择结果都不会太差。而在尝试的过程中,你会形成自己的经验,不再是纸上谈兵。

当今社会委实容易让人焦虑,但看清楚了事情,想清楚了方向后,就跟自己说不要慌,给自己多一点时间……

关于作者: wenlaw

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